НДК отговори на Евтим Милошев: Дружеството не само не е на загуба, то е на печалба

"Ръководството на „Национален дворец на културата - Конгресен център София" ЕАД изразява дълбокото си уважение към министъра на културата г-н Евтим Милошев и се надява, че той, в качеството му на министър на културата в редовно правителство с дълъг хоризонт на работа и при пълно мнозинство в Народното събрание, чрез активен диалог, открита и практична работа с всички заинтересовани в сектора, в най-кратки срокове ще предложи конкретни мерки и цялостна стратегия за реформиране на културния сектор в България." Това се посочва в позиция на ръководството на НДК.

Ето какво още пише в нея:

А, ето и фактите:

I. ОТКЪДЕ ИДВА ЗАГУБАТА – ОБОСНОВКА НА ПАСИВИТЕ

1.1 Дружеството е създадено, „заредено" с амортизационен товар

1.2 НДК носи цената на своя мащаб

II. РЕЗУЛТАТИТЕ ПРИ НАСТОЯЩОТО РЪКОВОДСТВО В ЧИСЛА

2.1 Финансовото подобрение е документирано, одитирано и безспорно

2.2 Амортизациите не са кеш загуба – това разграничение е ключово

Дружеството реално работи. То обаче амортизира 40-годишни сгради, апортирани при учредяването му, и именно това е основополагащото разграничение, което министър Евтим Милошев пропуска в изложението си. 

2.3 Структурата на приходите – финансово обяснение

ДРУЖЕСТВОТО НЕ САМО НЕ Е НА ЗАГУБА - ТО Е НА ПЕЧАЛБА

НДК се управлява на базата на конкретни финансови параметри. Настояваме Министерството на културата в лицето на новия му министър да се придържа към тази рамка на яснота и обективност.

НДК приключва 2024 г. с 3 974 000 лева EBITDA - това означава, че преди амортизацията на сградите дружеството генерира близо 4 милиона лева положителен резултат от дейността си. 

III. ПРОЕКТЪТ ЗА ДИГИТАЛИЗАЦИЯ – ДОКУМЕНТИ И СТРАТЕГИЯ

3.1 Какво представлява проектът в действителност - седем фази, два центъра 

НДК изпълнява цялостна дигитализация на двата центъра - НДК София и Фестивален и конгресен център Варна. Проектът обхваща седем самостоятелни фази, които ще доведат до прозрачност на всички процеси в дружеството:

Фаза I: Бизнес анализ и изготвяне на системен проект - цялостна архитектура на дигитализацията на двете юридически лица.

Фаза III: Изграждане на интегрирана система от вътрешни и външни прозрачни дисплеи с управляващ софтуер и синхронизация в реално време.

Фаза V: Изграждане на система за контрол на достъп.

Фаза VI: Обучение на персонала.

Фаза VII: Гаранционна и техническа поддръжка на цялата система за многогодишен период.

IV. ЗАКОНОСЪОБРАЗНОСТ НА ФОРМИРАНЕТО НА ВЪЗНАГРАЖДЕНИЯТА

4.1 Законодателната рамка - еднаква за всички над 200 държавни предприятия

Конкретната формула се основава на обективни показатели и конкретното число варира тримесечно в зависимост от резултатите.

V. СЛУЖИТЕЛИТЕ НА НДК И ПОЛИТИКАТА ПО ЗАПЛАЩАНЕ

VI. ЗА СЛУЖЕБНИТЕ АВТОМОБИЛИ

Стойността на двата автомобила е несъпоставимо малка спрямо активите и оборота на дружеството и не представлява предмет, заслужаващ специално внимание - освен ако целта не е създаване на усещане за разточителство там, където го няма.

VII. ЗА ПРОЗРАЧНОСТТА И ОТЧЕТНОСТТА

Ние публикуваме нашите документи. Отчетите са в Търговския регистър.

"Именно поради тази причина смятаме, че обществото заслужава пълна, точна и проверима фактическа информация - не защото търсим конфронтация, а защото вярваме, че добрата политика се гради на верни данни. През 2026 година Националният дворец на културата отбеляза 45 години от своето създаване, а Фестивалният и конгресен център - Варна навърши 40 години. Две институции, изградени с държавни средства и посветени на националната култура.

Именно в тази юбилейна година, когато усилията на ръководството са насочени към обновяване, дигитализация и повишаване на приходите, смятаме за особено важно публичният дебат да се води с факти, а не с избирателно цитирани числа и с целенасочени действия за дискредитиране с невярна информация.

Следващите редове са отговор на опита на министър Евтим Милошев да създаде неправилни внушения в обществеността, и то след като в предходния ден му бе предоставен редовният отчет от ръководството на НДК изпълнените дейности до момента, подплатен с цифри, факти и снимков материалтака, както НДК е длъжен да се отчита за работата си в края на всяко тримесечие пред всеки свой принципал във всяко едно правителство.

Поради тази причина отправяме открита покана за професионален и конструктивен диалог, основан на документи, факти и реални резултати. НДК и Фестивалният и конгресен център Варна разполагат с рекордна заетост на залите и конгресните си пространства. Към настоящия момент значителна част от капацитета за 2027 година вече е резервиран, за 2028 година са налични ограничен брой свободни дати, а екипите активно работят по привличането и планирането на международни и национални събития за 2029 година.

Това е най-ясният показател за доверието на организаторите, партньорите и културния сектор към бъдещето на двата комплекса. Под наше ръководство Националният дворец на културата възроди Салона на изкуствата след 10 години прекъсване. Днес той се провежда както през пролетта, така и през есента, с богата и разнообразна културна програма, а от тази година стартирахме и специален салон за деца. Развиваме и организираме два кинофестивала, както и Новогодишния музикален фестивал. И всичко това се реализира без държавни субсидии.

НДК е учредено с Разпореждане на Министерски съвет № 1 от 09.05.2011 г. като универсален правоприемник на Творческо обединение „Национален дворец на културата" и на Фестивален комплекс Варна. При учредяването акционерният капитал е формиран чрез апортна вноска на недвижимо имущество на стойност, достигнала към 31.12.2011 г. 376 155 000 лева, разпределена в 376 155 поименни акции с номинал 1 000 лева. Тази огромна цифра не представлява реални парични средства. Тя отразява балансовата стойност на физически сгради, построени между 1978 и 1985 година, с над 40-годишна история към момента на вписването.

Практическото следствие е математически неизбежно: върху капитал от близо 376 милиона лева годишно текат значителни амортизационни разходи, тъй като сградният фонд е класифициран като дълготраен материален актив. Амортизацията не е кеш-разход - тя не излиза от банковата сметка. Въпреки това представлява счетоводен разход, който намалява отчетената печалба и увеличава счетоводната загуба всяка година независимо от качеството на управлението.

Дружеството е на счетоводна загуба от самия момент на своето учредяване независимо от управлението. Натрупаната загуба към края на 2023 г. е 96 657 000 лева, приблизително 48 564 000 евро, акумулирана в дванадесет последователни финансови години при четири различни управления и двама принципала - Министерство на финансите до февруари 2013 г., след това Министерство на културата.

Всички одиторски доклади - от Grant Thornton за 2013 г. до „Одит Консулт 2004" ООД за 2023 г. и „АБВП-Одит Стандарт" ООД за 2024 г. - съдържат идентична констатация: съществена несигурност, свързана с принципа за действащо предприятие, дължаща се на амортизационния натиск и размера на сградния фонд. Тя не се дължи на никое конкретно ръководство, а на самата структура на предприятието.

НДК управлява 11 зали с общ капацитет над 10 000 посетители в сградния комплекс в София, плюс Фестивален и конгресен център Варна - член на престижните международни организации ICCA, EFCT и AIPC, и на единствената паневропейска мрежа от киносалони „Европа Синемас" към Европейския съюз. В двата центъра се провеждат над 45% от събитията с конгресно-конферентен характер в страната. Това не е просто сграда -това е национален актив с осем десетилетия история.

НДК плаща пълен данък недвижими имоти и такса битови отпадъци за 135 000 кв.м. застроена площ в централната част на София и Варна. Само тези задължения надхвърлят 3 милиона евро годишно. Нито един субсидиран конкурент - нито театър, нито опера, нито читалище, плаща подобна сума.

НДК не получава нито стотинка субсидия от държавния бюджет. Всеки театър и опера получава допълнително финансиране за всеки продаден билет. НДК не получава и не може да кандидатства за тези субсидии, тъй като е търговско дружество по смисъла на Търговския закон. Въпреки това настоящото ръководство възстанови, след близо 10- годишно прекъсване известния фестивал Салон на изкуствата в двете му издания – пролетно и есенно, както и работи активно за развитието на инициативи, значими за българската култура.

НДК плаща пълни осигуровки за всичките си служители при пазарни условия. Дружеството прилага законово регламентиран инструмент за оптимизация на осигурителната тежест - ваучери за храна на персонала по действаща методика. Това е напълно законна и широко прилагана практика в българската бизнес среда, позволяваща едновременно по-добро нетно възнаграждение за служителите и по-ниска осигурителна тежест за работодателя. Всяко добре управлявано търговско дружество прилага тази оптимизация.

При тези условия изравняването на приходите и разходите не е единствено въпрос на мениджмънт, а на структурен проблем, изискващ или целева инвестиция от страна на  принципала, или промяна в правния статут на дружеството. Всичко друго е политически разговор, прикрит като финансов анализ.

Нетният паричен поток от оперативна дейност за 2023 г. е бил отрицателен - минус 4 969 хил. лв. За 2024 г. той е положителен: плюс 3 989 хил. лв. Това е обрат от близо 9 милиона лева само за една финансова година. Тези данни не са твърдения на ръководството, а са одитирани цифри, публикувани в Търговския регистър и потвърдени с одиторско мнение.

За 2024 г. амортизационните разходи са 5 356 хил. лв., приблизително 2 696 000 евро. За 2025 г. приблизително 2 602 000 евро. Загубата за 2024 г. е 569 хил. евро. Ако  амортизацията бъде изключена от сметката, оперативната дейност генерира положителен паричен поток.

Три числа от Годишния финансов отчет за 2024 г. се представят публично като доказателство за управленски проблем: приходи от билети 637 000 лв., приходи от зали за събития 6,36 млн. лв., приходи от офиси и складови площи 7,50 млн. лв. Верният прочит изисква контекст. И трите показателя са нараснали спрямо 2023 г. Само приходите от договори с клиенти са нараснали с 30% за една финансова година. Този факт системно отсъства от публичните коментари.

Що се отнася до приходите от билети: 637 000 лв. от собствени продажби е реална цифра, която ще нарасне значително след въвеждането на собствената дигитална билетна платформа. Тя ще позволи на НДК не само да продава билети за собствените си прояви, но и да предлага билетни услуги за външни организатори, превръщайки се от клиент на чужди платформи в доставчик на услуги за целия пазар на живи събития в България.

Показателно е сравнението през годините. През 2019 г. EBITDA е минус 1 522 000 лева. През 2024 г., по време на сегашното ръководство, той достига 3 974 000 лева, което е с близо 5,5 милиона лева по-добър резултат спрямо 2019 г. Ако дружеството беше реално на загуба, паричните средства по сметките му щяха да намаляват. Вместо това те са нараснали от 7,5 млн. лв. в началото на 2024 г. до приблизително 16 млн. лв. към юни 2026 г. За 2025 г. предварителните данни показват, че оперативната печалба продължава да расте.

През 2024 г. си поставихме и още една важна задача – да започнем реалната модернизация и дигитализация на НДК. Това не беше спонтанно решение или реакция на моментни обстоятелства. Настоящото ръководство пое управлението с ясна, разписана стратегия за развитие на дружеството и последователно следва заложените в нея цели. Част от тази стратегия е именно модернизирането на процесите, внедряването на дигитални решения и подобряването на начина, по който НДК работи, както с организаторите на събития, така и с посетителите и партньорите си. Този процес вече е започнал и продължава поетапно.

Защото НДК трябва не само да пази своята история, традиции и място в културния живот на България, но и да се развива като съвременен културен и конгресен център, който отговаря на очакванията на днешния ден и е подготвен за предизвикателствата на бъдещето.

Фаза II: Изграждане на изцяло нова мрежова инфраструктура за двете сгради - доставка и монтаж на ново мрежово оборудване, платформа за разширено засичане и справяне с киберзаплахи, DDoS защита с резервна инфраструктура на европейска територия, защита на DNS и мрежов трафик. Само тази фаза обхваща стотици единици оборудване в две сгради в два различни града.

Фаза IV: Цялостно софтуерно решение - нов уеб сайт на НДК и ФКЦ Варна, дигитална билетна платформа за собствени и за външни събития на трети организатори, мобилно приложение за iOS и Android с интерактивни карти и навигация, QR код, мобилен уолет, административен портал, ERP система, система за управление на бизнес процесите и пълна интеграция с всички съществуващи системи. Платформата поддържа динамично ценообразуване, промоционални кодове, виртуална фискализация и поддръжка на евро, долар и допълнителни валути.

Възнагражденията на изпълнителните директори и членовете на съветите на директорите на публичните предприятия се определят съгласно Закона за публичните предприятия, приет от Народното събрание и Правилника за неговото прилагане, приет от Министерски съвет. Методиката се прилага еднакво за всички търговски дружества с държавно участие в България - повече от 200 дружества, от БДЖ до Булгаргаз, от НДК до всяко регионално предприятие с държавно участие.

Ако методиката е неподходяща, то въпросът е към Министерство на културата, Министерски съвет, приел Правилника, а не към дружество, което го прилага законосъобразно. Ако проблемът е системен, решението също трябва да е системно - промяна на нормативния акт за всички над 200 дружества, не изолиран натиск върху едно от тях.

Когато настоящото ръководство поема управлението, заплатите на служителите на НДК са под пазарните нива за сектора. Ръководството предприема последователна политика: 20% увеличение през 2024 г., 15% през 2025 г. и допълнителни 15% в началото на 2026 г. Тези увеличения са финансирани от подобрените оперативни резултати на дружеството, а не от субсидии, нито от нов дълг.

Управлението на 135 000 кв.м. с 300 души означава, че всеки служител обслужва средно 450 квадратни метра сграден фонд. Сравнението с 2011 г. показва огромното свиване на административния и техническия капацитет и нарасналото натоварване на всеки отделен служител.

НДК е закупило два служебни хибридни автомобила Фолксваген, а не Порше, както министър Милошев внуши. Придобиването им е извършено законосъобразно, документирано и икономически обосновано. Автомобилите се използват за представителни и протоколни цели при посрещане на важни гости - партньори, организатори на международни конгреси и конференции, дипломатически представители и делегации, чийто престой в НДК носи пряк приход на дружеството.

Използват се също за оперативни нужди транспорт на оборудване, материали и персонал между различните локации, техническо и административно обслужване на 135 000 кв.м в два града, координация между различните звена на дружеството. Изборът на хибридни автомобили отразява съзнателна политика за намаляване на разходите за гориво и съответствие с европейските стандарти за устойчивост. 

Всяко твърдение, направено публично по отношение на НДК, следва да бъде подкрепено с документ. Твърдение за неправомерно заемане на пост изисква влязло в сила решение на компетентен орган. Твърдение за незаконосъобразен разход изисква одиторска констатация или акт на контролен орган. Твърдение за нецелесъобразна обществена поръчка изисква конкретен документ с номер и дата.

Техническите спецификации са налични. Одиторските доклади са подписани и датирани. Методиката за възнагражденията е нормативен акт на Министерския съвет. Отбелязваме с уважение, че до провеждането на пресконференцията на Министерството на културата не е проведена нито една работна среща между министъра и изпълнителния директор на НДК - нито един служебен разговор, нито едно официално запитване с искане за документи или обяснения. Институционалният диалог предполага институционален контакт. Ние сме готови за такъв и сме го демонстрирали многократно.

Националният дворец на културата навършва 45 години. Фестивалният и конгресен център Варна навършва 40 години. Осем десетилетия в служба на гражданите, на културата и на България, пише още в позицията на „НДК – Конгресен център София" ЕАД.